Gastbeitrag

Nachfolgeplanung bei Familien-unternehmen

Er gilt als einer der renommiertesten Experten zum Thema Nachfolge von Familienunternehmen in der Schweiz. Frank Halter ist Unternehmer (www.sgnafo.ch), Gründungsmitglied und heute Researchfellow des Center for Family Business der Universität St.Gallen und Urheber des St.Galler Nachfolge-Modells. Was treibt ihn an und was fasziniert ihn an Familienunternehmen? Dominik Staffelbach, Leiter Familienunternehmen von Rahn+Bodmer Co., fragt nach.

Herr Halter, was fasziniert Sie an Familienunternehmen?

Bei Fami­li­en­un­ter­neh­men trifft die vor­der­grün­dig rein ratio­na­le Unter­neh­mens­füh­rung auf die Fami­lie mit ihren Emo­tio­nen, den aus- und unaus­ge­spro­che­nen Wün­schen und Erwar­tun­gen. Die Ver­mi­schung die­ser bei­den Wel­ten, das Gefü­ge ver­schie­de­ner Rol­len und ver­schie­de­ner Bedürf­nis­se, fin­de ich etwas vom Fas­zi­nie­rends­ten, was es gibt.

Herr Halter, Sie gelten als einer der führenden Berater beim Thema Nachfolgeplanung. Welches sind die Erfolgsfaktoren für eine gelungene Stabsübergabe?

Wie bereits oben erwähnt, ver­ei­nen Fami­li­en­un­ter­neh­men zwei Sys­te­me: das Sys­tem der Fami­lie und jenes des Unter­neh­mens. Abs­trakt for­mu­liert geht es um einen gesun­den Mix zwi­schen einer Trans­ak­ti­ons- und Ent­wick­lungs­lo­gik. Was heisst das? Unter Trans­ak­ti­ons­lo­gik ver­ste­he ich, dass die Nach­fol­ge aus juris­ti­scher, steu­er­recht­li­cher und finan­zi­el­ler Sicht ver­bind­lich struk­tu­riert wer­den kann. Aber auf dem Weg dort­hin spielt die Ent­wick­lungs­lo­gik auf drei Ebe­nen eine ent­schei­den­de Rol­le: bei jedem invol­vier­ten Indi­vi­du­um, inner­halb der Fami­lie und inner­halb des Unter­neh­mens. Die­se Balan­ce zwi­schen Trans­ak­ti­ons- und Ent­wick­lungs­lo­gik zu fin­den, ist höchst span­nend. Die bes­ten Nach­fol­ge­re­ge­lun­gen gelin­gen dann, wenn bei­de Genera­tio­nen die Nach­fol­ge gemein­sam pla­nen und auch gemein­sam rea­li­sie­ren. Das bedeu­tet näm­lich, dass sich bei­de Genera­tio­nen in die­sel­be Rich­tung ent­wi­ckeln.

Bei der Nachfolge von Familienunternehmen stellt sich immer wieder die Frage nach der Gerechtigkeit. Was raten Sie Unternehmer, die vor dieser Herausforderung stehen?

Bei die­ser Fra­ge muss erst geklärt wer­den, was man unter Gerech­tig­keit ver­steht. Dabei hel­fen uns die ver­schie­de­nen Gerech­tig­keits­prin­zi­pi­en: Soll die Nach­fol­ge nach dem Prin­zip der Gleich­heit (jedem das Glei­che), Ver­dienst (jedem nach sei­nen Leis­tun­gen), Bedürf­nis (jedem nach sei­nen Bedürf­nis­sen) oder nach Senio­ri­tät gere­gelt wer­den? Bei Fami­li­en­un­ter­neh­men kon­kur­rie­ren in den meis­ten Fäl­len die Prin­zi­pi­en des Ver­diens­tes und der Gleich­heit. In der Pra­xis hat sich gezeigt, dass auf Fami­li­en­ebe­ne Eltern die Gleich­be­hand­lung der Kin­der sehr wich­tig ist, jedoch auf Unter­neh­mens­ebe­ne das Prin­zip Ver­dienst an ers­ter Stel­le steht.

Worin unterscheidet sich Ihr Nachfolgemodell gegenüber anderen Ansätzen in der Schweiz?

Mein oben beschrie­be­ner Ansatz der Trans­ak­ti­ons- und Ent­wick­lungs­lo­gik ist der ent­schei­den­de Unter­schied. Dies führt zum Bewusst­sein, dass es unter­schied­li­che Nach­fol­ge­for­men gibt, die jeweils unter­schied­li­che Kon­se­quen­zen für das Unter­neh­men, wie auch für die Fami­lie haben. Des­halb ist es sinn­voll, auch einen Plan B oder sogar C zu ent­wi­ckeln. Das Den­ken und Han­deln in Sze­na­ri­en macht den Unter­schied. Dabei ist es ent­schei­dend, dass die betei­lig­ten Per­so­nen offen für ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten sind, womit wir wie­der bei der Ent­wick­lungs­lo­gik ange­kom­men wären.

Familienunternehmen gelten als beratungsresistent. Wie gehen Sie als Berater mit dieser Situation um?

Fami­li­en­un­ter­neh­men haben eine dua­le Ver­ant­wor­tung. Meist lie­gen Eigen­tum und Füh­rungs­ver­ant­wor­tung in der glei­chen Hand, das heisst sie sind vor­sich­ti­ger im Umgang mit Dritt­mei­nun­gen. Des­halb spielt Ver­trau­en und ein lang­fris­ti­ger Hori­zont eine wich­ti­ge Rol­le. Sinn­vol­ler­wei­se beginnt man als Bera­ter mit einer Aus­le­ge­ord­nung, um die ver­schie­de­nen Hand­lungs­fel­der zu iden­ti­fi­zie­ren. Dies hilft der Fami­lie die Kom­ple­xi­tät der Situa­ti­on und die Rol­len der ein­zel­nen Mit­glie­der sowie deren Bedürf­nis­se zu erken­nen. Die Nach­fol­ge­pla­nung eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens kann sehr umfas­send sein. Nie­mand kann The­men wie Steu­ern, Finan­zie­rung, Struk­tu­rie­rung oder auch Media­ti­on allei­ne abde­cken. Bei die­ser Kon­stel­la­ti­on kann es sehr hilf­reich sein, wenn eine exter­ne Per­son den gan­zen Pro­zess beglei­tet und Ent­schei­dungs­grund­la­gen erar­bei­tet.

Das 1750 gegrün­de­te Fami­li­en­un­ter­neh­men Rahn+Bodmer Co. ist die ältes­te Zür­cher Pri­vat­bank. Die fünf Part­ner ver­tre­ten ihre Fami­li­en in drit­ter und vier­ter Genera­ti­on. Die Nach­fol­ge­re­ge­lung gehört auch für Rahn+Bodmer Co. zu den wich­tigs­ten stra­te­gi­schen Auf­ga­ben. Mit dem Ein­tritt von Jay Bider­mann, Sohn von Mar­tin Bider­mann, ist bereits die kom­men­de Genera­ti­on in den ste­ti­gen Pro­zess der Nach­fol­ge­pla­nung mit­ein­ge­bun­den.


Weitere Beiträge von