Family-Gover­nance jenseits von Struk­turen und Recht

Der erste Teil der vorlie­genden Triologie zum Thema Notfall­konzept für Unter­neh­mer­fa­milien beleuchtete die vier wichtigsten Bereiche, die ein Famili­en­un­ter­nehmen als vorbeu­gende Massnahmen für den Notfall definieren kann. Der zweite Teil widmet sich der Family Business-Gover­nance, ein Begriff, der etwas abstrakt anmutet. Im Artikel legt Frank Halter, Initiant und Inhaber St. Galler Nachfol­ge­modell, dar, dass das Festhalten von Regeln auf Papier alleine nicht genügt. Die Entwicklung dieser Struk­turen und ihre Verän­derung beginnt im Kopf und Herz der invol­vierten Individuen und nimmt schliesslich in der Inter­aktion im Mitein­ander Gestalt an. Der Schlüssel dazu ist der Dialog.

Die Hetero­ge­nität von Famili­en­un­ter­nehmen und Unter­neh­mer­fa­milien ist riesig. Je nach Ausgangslage und Zukunfts­plänen gilt es, unter­schied­liche Struk­turen und recht­liche Instru­mente zu definieren. Im St.Galler-Nachfolge-Modell (www.sgnafo-modell.ch) sprechen wir von Gover­nance-Struk­turen, Gover­nance-Instru­menten und Gover­nance-Prozess. In diesem Artikel liegt der Fokus auf dem Gover­nance-Prozess, was bedeutet, dass etwas im ZeitRAUM entsteht.

Im Dialog mit sich selbst

Famili­en­mit­glieder – ob jung oder alt – sind angehalten, sich selbst zu reflek­tieren: «Wer bin ich, was will ich, was kann ich, was will ich nicht? Was sind meine Erwar­tungen an mich selbst, was sind meine Bedürf­nisse und was bin ich bereit, dafür zu leisten?» Eine gesunde Selbst­re­flexion in Bezug auf die persön­lichen Grund­werte (= Haltung), in Bezug auf die eigenen Antriebe und Motiva­tionen (= Bereit­schaft) sowie in Bezug auf das eigene Tun (= Handlung) sind sehr wertvoll, um insbe­sondere in unsicheren Zeiten die eigene Handlungs­fä­higkeit aufrecht erhalten zu können. Es gilt, die eigenen Ressourcen zu erkennen, zu verstehen und im Anschluss sinnvoll zu nutzen und einzusetzen.

Polari­täten überwinden

Ob unter Eheleuten, Geschwistern oder in genera­ti­ons­über­grei­fenden Situa­tionen: Unter­schied­liche Ressourcen und Bedürf­nisse in Bezug auf die einzelnen Individuen können als etwas Frucht­bares oder eben auch Furcht­bares empfunden und erlebt werden. Kurzfristig ist es vorder­gründig viel einfacher, seine Position zu kennen und diese als nicht disku­tierbar zu vertreten. Damit ist die Grundlage für ausge­prägte Polari­täten geschaffen. Die Verhärtung von Positionen hebelt die Meinungs­bildung für etwas Neues aus. Viel frucht­barer und konstruk­tiver ist der Dialog – auch wenn sich dieser für jeden einzelne anstrengend anfühlt. Dies bedingt die grund­le­gende Bereit­schaft, sich auf das Gegenüber einzu­lassen, Fragen zu stellen und auch das Sich-in-Frage-Stellen-Lassen zuzulassen.

Dialog schafft gemeinsame Wirklichkeit

Nur der Dialog ermög­licht es, in Famili­en­sys­temen neue Ideen, Modelle, Gedanken und Lösungs­an­sätze zu entwi­ckeln. Es ist ein gemein­sames Ringen um Visionen, um Sinnstif­tendes und damit um gemeinsame Ziele. Dies soll auch unter Berück­sich­tigung von privaten Freiräumen und klar definierten persön­lichen Grenzen geschehen. In unserer Arbeit sprechen wir dabei sehr gerne von der norma­tiven Kraft, die vom «Selbst­ver­ständnis Famili­en­un­ter­nehmen» ausgeht. Dieser Gemeinsinn kann Eingang finden in eine Famili­en­charta, in ein Leitbild, in eine Famili­en­vision oder auch in ein Nachfolgeleitbild.

Selbst­ver­ständnis Familienunternehmen

Das Ringen um und für eine gemeinsame Idee und damit eine gemeinsame Wirklichkeit stellt dabei keine einmalige Aktion dar. Nur wenn Famili­en­mit­glieder regemässig die Ideen und Wertvor­stel­lungen und auch die Grenzen überprüfen und neu aushandeln, kann Verän­derung über die Zeit erkannt und adaptiert werden. Deshalb gilt es, im Dialog zu bleiben. «Woher kommen wir? Wer sind wir? Warum sind wir hier? Wohin geht die Reise? Wofür stehen wir? Was ist unsere Aufgabe als Familie?» Diese und ähnliche Fragen können Antwort geben auf die sogenannte «Legacy» und damit verbunden eben auch auf des Selbst­ver­ständnis Famili­en­un­ter­nehmen – die Grundlage für die Kultur eines Famili­en­un­ter­nehmens und einer Unter­neh­mer­fa­milie. Dabei geht es quasi um das Erbe hinsichtlich Grund­werte, die weiter­ge­geben werden können.

Kommu­ni­kation als Schlüsselressource

«Ich meine zu wissen, was mein Vater denkt, und deshalb habe ich entschieden, dass ich es wie folgt mache.» Oder: «Ich weiss ja, wie meine Tochter funktio­niert, und deshalb habe ich für sie entschieden, dass…». Solche und ähnliche Momente erleben wir immer wieder im Unter­neh­mer­a­lltag. Sind die getrof­fenen Annahmen noch immer korrekt? Was ist heute richtig und was ist falsch? Klarheit schafft nur eine explizite Kommu­ni­kation. Zu diesem Zweck kann es sehr wirkungsvoll sein, in einem ersten Schritt Kommu­ni­ka­ti­ons­regeln zu definieren und zu lernen, sich diese anzueignen. Das Training und die Routine verändern mit der Zeit die Kommu­ni­ka­ti­ons­kultur. «Reden ist Silber, Schweigen ist Gold.» Eben nicht! Wir wollen und müssen Polari­täten überwinden, wenn sich ein Famili­en­un­ter­nehmen oder eine Unter­neh­mer­fa­milie für etwas Gemein­sames engagieren will. Im Dialog kann verant­wor­tungsvoll und zukunfts­ge­richtet gestaltet werden.

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