Family-Governance jenseits von Strukturen und Recht

Der erste Teil der vorliegenden Triologie zum Thema Notfallkonzept für Unternehmerfamilien beleuchtete die vier wichtigsten Bereiche, die ein Familienunternehmen als vorbeugende Massnahmen für den Notfall definieren kann. Der zweite Teil widmet sich der Family Business-Governance, ein Begriff, der etwas abstrakt anmutet. Im Artikel legt Frank Halter, Initiant und Inhaber St. Galler Nachfolgemodell, dar, dass das Festhalten von Regeln auf Papier alleine nicht genügt. Die Entwicklung dieser Strukturen und ihre Veränderung beginnt im Kopf und Herz der involvierten Individuen und nimmt schliesslich in der Interaktion im Miteinander Gestalt an. Der Schlüssel dazu ist der Dialog.

Die Hete­ro­ge­ni­tät von Fami­li­en­un­ter­neh­men und Unter­neh­mer­fa­mi­li­en ist rie­sig. Je nach Aus­gangs­la­ge und Zukunfts­plä­nen gilt es, unter­schied­li­che Struk­tu­ren und recht­li­che Instru­men­te zu defi­nie­ren. Im St.Galler-Nachfolge-Modell (www.sgnafo-modell.ch) spre­chen wir von Gover­nan­ce-Struk­tu­ren, Gover­nan­ce-Instru­men­ten und Gover­nan­ce-Pro­zess. In die­sem Arti­kel liegt der Fokus auf dem Gover­nan­ce-Pro­zess, was bedeu­tet, dass etwas im Zeit­RAUM entsteht.

Im Dialog mit sich selbst

Fami­li­en­mit­glie­der – ob jung oder alt – sind ange­hal­ten, sich selbst zu reflek­tie­ren: «Wer bin ich, was will ich, was kann ich, was will ich nicht? Was sind mei­ne Erwar­tun­gen an mich selbst, was sind mei­ne Bedürf­nis­se und was bin ich bereit, dafür zu leis­ten?» Eine gesun­de Selbst­re­fle­xi­on in Bezug auf die per­sön­li­chen Grund­wer­te (= Hal­tung), in Bezug auf die eige­nen Antrie­be und Moti­va­tio­nen (= Bereit­schaft) sowie in Bezug auf das eige­ne Tun (= Hand­lung) sind sehr wert­voll, um ins­be­son­de­re in unsi­che­ren Zei­ten die eige­ne Hand­lungs­fä­hig­keit auf­recht erhal­ten zu kön­nen. Es gilt, die eige­nen Res­sour­cen zu erken­nen, zu ver­ste­hen und im Anschluss sinn­voll zu nut­zen und einzusetzen.

Polaritäten überwinden

Ob unter Ehe­leu­ten, Geschwis­tern oder in genera­ti­ons­über­grei­fen­den Situa­tio­nen: Unter­schied­li­che Res­sour­cen und Bedürf­nis­se in Bezug auf die ein­zel­nen Indi­vi­du­en kön­nen als etwas Frucht­ba­res oder eben auch Furcht­ba­res emp­fun­den und erlebt wer­den. Kurz­fris­tig ist es vor­der­grün­dig viel ein­fa­cher, sei­ne Posi­ti­on zu ken­nen und die­se als nicht dis­ku­tier­bar zu ver­tre­ten. Damit ist die Grund­la­ge für aus­ge­präg­te Pola­ri­tä­ten geschaf­fen. Die Ver­här­tung von Posi­tio­nen hebelt die Mei­nungs­bil­dung für etwas Neu­es aus. Viel frucht­ba­rer und kon­struk­ti­ver ist der Dia­log – auch wenn sich die­ser für jeden ein­zel­ne anstren­gend anfühlt. Dies bedingt die grund­le­gen­de Bereit­schaft, sich auf das Gegen­über ein­zu­las­sen, Fra­gen zu stel­len und auch das Sich-in-Fra­ge-Stel­len-Las­sen zuzulassen.

Dialog schafft gemeinsame Wirklichkeit

Nur der Dia­log ermög­licht es, in Fami­li­en­sys­te­men neue Ideen, Model­le, Gedan­ken und Lösungs­an­sät­ze zu ent­wi­ckeln. Es ist ein gemein­sa­mes Rin­gen um Visio­nen, um Sinn­stif­ten­des und damit um gemein­sa­me Zie­le. Dies soll auch unter Berück­sich­ti­gung von pri­va­ten Frei­räu­men und klar defi­nier­ten per­sön­li­chen Gren­zen gesche­hen. In unse­rer Arbeit spre­chen wir dabei sehr ger­ne von der nor­ma­ti­ven Kraft, die vom «Selbst­ver­ständ­nis Fami­li­en­un­ter­neh­men» aus­geht. Die­ser Gemein­sinn kann Ein­gang fin­den in eine Fami­li­en­char­ta, in ein Leit­bild, in eine Fami­li­en­vi­si­on oder auch in ein Nachfolgeleitbild.

Selbstverständnis Familienunternehmen

Das Rin­gen um und für eine gemein­sa­me Idee und damit eine gemein­sa­me Wirk­lich­keit stellt dabei kei­ne ein­ma­li­ge Akti­on dar. Nur wenn Fami­li­en­mit­glie­der rege­mäs­sig die Ideen und Wert­vor­stel­lun­gen und auch die Gren­zen über­prü­fen und neu aus­han­deln, kann Ver­än­de­rung über die Zeit erkannt und adap­tiert wer­den. Des­halb gilt es, im Dia­log zu blei­ben. «Woher kom­men wir? Wer sind wir? War­um sind wir hier? Wohin geht die Rei­se? Wofür ste­hen wir? Was ist unse­re Auf­ga­be als Fami­lie?» Die­se und ähn­li­che Fra­gen kön­nen Ant­wort geben auf die soge­nann­te «Lega­cy» und damit ver­bun­den eben auch auf des Selbst­ver­ständ­nis Fami­li­en­un­ter­neh­men – die Grund­la­ge für die Kul­tur eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens und einer Unter­neh­mer­fa­mi­lie. Dabei geht es qua­si um das Erbe hin­sicht­lich Grund­wer­te, die wei­ter­ge­ge­ben wer­den können.

Kommunikation als Schlüsselressource

«Ich mei­ne zu wis­sen, was mein Vater denkt, und des­halb habe ich ent­schie­den, dass ich es wie folgt mache.» Oder: «Ich weiss ja, wie mei­ne Toch­ter funk­tio­niert, und des­halb habe ich für sie ent­schie­den, dass…». Sol­che und ähn­li­che Momen­te erle­ben wir immer wie­der im Unter­neh­mer­a­ll­tag. Sind die getrof­fe­nen Annah­men noch immer kor­rekt? Was ist heu­te rich­tig und was ist falsch? Klar­heit schafft nur eine expli­zi­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Zu die­sem Zweck kann es sehr wir­kungs­voll sein, in einem ers­ten Schritt Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­geln zu defi­nie­ren und zu ler­nen, sich die­se anzu­eig­nen. Das Trai­ning und die Rou­ti­ne ver­än­dern mit der Zeit die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur. «Reden ist Sil­ber, Schwei­gen ist Gold.» Eben nicht! Wir wol­len und müs­sen Pola­ri­tä­ten über­win­den, wenn sich ein Fami­li­en­un­ter­neh­men oder eine Unter­neh­mer­fa­mi­lie für etwas Gemein­sa­mes enga­gie­ren will. Im Dia­log kann ver­ant­wor­tungs­voll und zukunfts­ge­rich­tet gestal­tet werden.

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