In eigener Sache

Notfallkonzept für Familienunter-nehmen

Im dritten Teil unseres Denkanstosses zum Thema Notfallkonzept für Familienunternehmen gehen wir der Frage nach, wie Unternehmen sich konkret auf den Notfall vorbereiten können. Im Gespräch teilen Martin H. Bidermann, Partner Rahn+Bodmer Co., Karim Twerenbold, Geschäftsleiter Twerenbold Reisen AG und Pablo Hafner, CEO, externer Verwaltungsrat und Berater von Familienunternehmen, ihre Erfahrungen. Das Gespräch führte Dominik Staffelbach, verantwortlich für Familienunternehmen bei Rahn+Bodmer Co.

Kann man sich auf Notfälle vorbereiten und falls ja, wie?

Pablo Haf­ner: Die meis­ten Fir­men, die ich betreue, sind nicht vor­be­rei­tet. Aller­dings muss man unter­schei­den zwi­schen jun­gen Unter­neh­men und sol­chen, die bereits in der drit­ten Genera­ti­on oder sogar noch län­ger bestehen. Lang­jäh­ri­ge Unter­neh­men sind in Kri­sen­zei­ten weni­ger anfäl­lig. Oft haben die­se bereits einen gros­sen Not­fall gemeis­tert und sind struk­tur­mäs­sig mit Fami­li­en­rat, Ver­wal­tungs­rat (VR) und exter­nen Beratern/VR gut auf­ge­stellt. Das heisst, eine gute Unter­neh­mens­struk­tur ist in Not­fäl­len sehr hilf­reich. Dies ist bei jun­gen Unter­neh­men in der ers­ten oder viel­leicht zwei­ten Genera­ti­on oft nicht der Fall.

Karim Twerenbold, ist Ihr Unternehmen auf den Notfall vorbereitet?

Zu einem seri­ös han­deln­den Tou­ris­tik­un­ter­neh­men wie wir es sind, gehört ein aus­führ­li­ches Not­fall­kon­zept dazu, auch wenn man sich wünscht, es nie in die Hand neh­men zu müs­sen. Ohne Not­fall­kon­zept lau­fen wir Gefahr, dass wir bei einem Not­fall falsch oder zu lang­sam reagie­ren. Dadurch könn­te ein erheb­li­cher Repu­ta­ti­ons­scha­den ent­ste­hen. Des­halb sind wir auf ope­ra­ti­ver Ebe­ne gut auf Not­fäl­le vorbereitet.Als ich 2011 bei Twe­ren­bold ein­stieg, war eines mei­ner ers­ten Pro­jek­te die kom­plet­te Über­ar­bei­tung des Not­fall­pro­zes­ses. In unse­rem Betrieb wis­sen die Leu­te genau, was wann zu tun ist. ABER: Was ist wenn die ver­ant­wort­li­che Per­son bei einem Not­fall nicht anwe­send ist?

Des­halb haben wir einen digi­ta­len und phy­si­schen Ord­ner erstellt, in denen die ver­schie­de­nen Not­fall-Sze­na­ri­en auf­ge­zeigt sind und fest­ge­hal­ten ist, wie wir dar­auf reagie­ren sol­len. Alle Infor­ma­tio­nen sind zen­tral in einem Ord­ner abge­legt und jeder weiss, wo die­ser zu fin­den ist.

Alle zwei Jah­re ver­an­stal­ten wir eine Gene­ral­stabs­übung, wo wir unvor­be­rei­tet ver­schie­de­ne Krisen/Notfallszenarien üben. Der Tag ist allen bekannt, die Inhal­te nicht. So ist die Not­fall­pla­nung und –bewäl­ti­gung ein kon­stan­ter Pro­zess. Es kom­men auch immer neue Notfälle/Gefahren hin­zu, wel­che wir nicht auf dem Radar hat­ten und kon­se­quen­ter­wei­se wird unser Ord­ner quar­tals­wei­se aktua­li­siert. Die­ses Jahr haben wir den Ord­ner bereits zwei Mal benötigt.

Kann man sich auf alle Notfälle, beziehungsweise Krisen vorbereiten?

Karim Twe­ren­bold: Die­se Fra­gen kann ich mit einem Nein und Ja beat­wor­ten. Mein per­sön­li­cher Not­fall war der uner­war­te­te Tod mei­nes Vaters 2015 nach einem Fahr­rad­un­fall, damit hat­te ich natür­lich nicht gerech­net. Aber 2012 hat­te ich mei­nen Vater gebe­ten, mit mir die Nach­fol­ge zu pla­nen, die­se haben wir noch vor dem Tod mei­nes Vaters abge­schlos­sen. Natür­lich funk­tio­nier­te nicht alles sofort per­fekt, aber wir waren soweit es geht, gerüstet.

Mar­tin Bider­mann: Der Not­fall kommt immer von dort, wo man ihn nicht erwar­tet. Wir haben uns bei­spiels­wei­se dar­auf vor­be­rei­tet, dass unse­re haus­ei­ge­nen Sys­te­me durch Cyber Atta­cken oder Hoch­was­ser nicht mehr funk­tio­nie­ren. Dies ist nie ein­ge­tre­ten. Es kam jedoch von uner­war­te­ter Sei­te ein Not­fall, als ver­schie­de­ne Schwei­zer Ban­ken in Ame­ri­ka vor­ge­la­den wur­den und eini­ge Ban­ken in Fol­ge des­sen sogar ver­kauft wer­den muss­ten. In die­ser Situa­ti­on haben wir fest­ge­stellt, dass eine schnel­le Reak­ti­on und vor allem eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on bei der Bewäl­ti­gung einer Kri­se eine ganz wich­ti­ge Rol­le spie­len. Die­se zwei Punk­te kann man im Vor­aus pla­nen. Wie stim­men wir uns über die Inhal­te der Kom­mu­ni­ka­ti­on ab? Wel­che Anspruchs­grup­pe benö­tigt wel­che Infor­ma­tio­nen? Wer tritt gegen aus­sen auf?

Neben den von Karim Twerenbold beschriebenen operativen Notfällen gibt es ja auch Krisen auf strategischer Ebene. Wie kann man sich auf diese vorbereiten?

Pablo Haf­ner: Ich bin für eine kla­re Tren­nung der Auf­ga­ben zwi­schen Geschäfts­lei­tung (GL) und Ver­wal­tungs­rat (VR). Mei­ner Mei­nung nach ist sehr wich­tig, dass sich die Geschäfts­lei­tung um ope­ra­ti­ve The­men und damit auch um kurz- und mit­tel­fris­ti­ge Kri­sen küm­mert und der VR – der die GL in stra­te­gi­schen The­men kom­ple­men­tiert – für poten­ti­el­le, künf­ti­ge Kri­sen auf Auf­sichts­ebe­ne zustän­dig ist.
Die ope­ra­ti­ve Tätig­keit benö­tigt viel Ener­gie, da hat man meist zu wenig Zeit, um über die poten­ti­el­len lang­fris­ti­gen Risi­ken der Fir­ma nach­zu­den­ken. Der VR hin­ge­gen soll­te die lan­gen struk­tu­rel­len Trends und Her­aus­for­de­run­gen ver­fol­gen. Die Schnitt­stel­le zwi­schen GL und VR soll­te den Aus­tausch zwi­schen ope­ra­ti­ver und stra­te­gi­scher Ebe­ne erlau­ben, die­se Schnitt­stel­le muss kor­rekt defi­niert wer­den. Eine wei­te­re wich­ti­ge Funk­ti­on des VRs ist es, die Gesamt­sicht über die ver­schie­de­nen Berei­che des Unter­neh­mens zu haben. Neh­men wir eine Unter­neh­mung mit vier Geschäfts­be­rei­chen und jeweils vier Bereichs­lei­tern in der Geschäfts­lei­tung: Jedes GL-Mit­glied kennt sei­ne Risi­ken genau für sei­nen Bereich. Die sich dar­aus erge­ben­den Gesamt­ri­si­ken – wie übri­gens auch die Syn­er­gien – gehen jedoch ohne ein über­la­ger­tes Organ verloren.

Karim Twe­ren­bold: Ich sehe dies auch so. Durch die zuneh­mend kom­ple­xer wer­den­de Welt ist eine Tren­nung und kla­re Auf­ga­ben­tei­lung zwi­schen VR und GL von zuneh­men­der Bedeu­tung. Die­se The­ma­tik geniesst auch bei uns eine hohe Prio­ri­tät. Ich habe mich bei die­sem Pro­zess pro­fes­sio­nell bera­ten las­sen, das hat sehr gehol­fen. Ein struk­tu­rier­tes Vor­ge­hen führ­te in die­sem Fall zu einem stim­mi­gen Resultat.

Rahn+Bodmer Co. ist von der Struktur her keine AG und hat deshalb keinen VR im eigentlichen Sinne. Wie ist Rahn+Bodmer Co. für den Notfall vorbereitet?

Mar­tin Bider­mann: Wir sind eine Kom­man­dit­ge­sell­schaft d.h. ich bin ein soge­nann­ter “hyper­ak­ti­ver VR”. Wir Part­ner sind täg­lich im Büro- wie auch die GL- und spre­chen uns täg­lich ab. Wenn ein Not­fall ein­tritt, reagie­ren wir situa­tiv sehr schnell. Dies kön­nen wir, weil wir einer­seits alle im sel­ben Gebäu­de sind und auf der ande­ren Sei­te auch sämt­li­che Rech­te an der Kom­man­dit­ge­sell­schaft bei unse­ren fünf Part­nern lie­gen – wir haben die vol­le Entscheidungskompetenz.

In welchen anderen Bereichen sollte sich aus Ihrer Sicht ein Unternehmen auch noch vorbereiten?

Mar­tin Bider­mann: Auf der pri­vat- und güter­recht­li­chen Sei­te sind wir durch Ehe- und oder Erb­ver­trä­ge sowie Vor­sor­ge­auf­trä­ge vor­be­rei­tet. Wir sind sogar so weit gegan­gen zu regeln, was pas­siert, wenn mei­ne gan­ze Fami­lie durch einen Unfall aus­fällt. Die Bank soll in sich selbst geschützt sein.

Karim Twe­ren­bold: Als Resul­tat des Todes mei­nes Vaters haben wir sämt­li­che recht­li­che Doku­men­te erstellt, bezie­hungs­wei­se ange­passt, wel­che für den Fort­be­stand der Unter­neh­mung not­wen­dig sind und wel­che auch die pri­va­te Sei­te regeln. Als Unter­neh­mer tra­gen wir eine gros­se Ver­ant­wor­tung, vor allem auch gegen­über den Mit­ar­bei­ten­den. Die­sem Umstand muss in einem Not­fall Rech­nung getra­gen werden.

Pablo Haf­ner: Ein wei­te­rer wich­ti­ger Punkt ist der­je­ni­ge des Stellvertreters/der Ver­trau­ens­per­son in Kri­sen­si­tua­tio­nen. Ein Besit­ze­rin eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens hat­te einen Hirn­schlag und über­trug mir die Posi­ti­on als Stellvertreter/Vertrauensperson auf VR-Ebe­ne. Sie­ben Jah­re pas­sier­te nichts und die Eigen­tü­me­rin über­leg­te sich schon, ob sie mich noch benö­ti­ge. Dann kam Coro­na und die Eigen­tü­me­rin erkrank­te. Der Vor­teil der Stellvertretung/Vertrauensperson liegt nicht bloss im Ein­sprin­gen im Not­fall, son­dern in einem lang­fris­ti­gen Spar­ring Part­ner, der den Eigen­tü­mer unter­stützt und hin­ter­fragt. Dies aus Sicht des Exper­ten, wel­cher nicht im Dai­ly Busi­ness invol­viert ist.

Martin Bidermann, ich möchte überleiten auf die Familie. Die ganzen operativen Vorbereitungen nützen nichts, wenn die Familie keine Governance hat und zerstritten ist. Es gibt genügend Beispiele von Familienunternehmen, die deswegen untergegangen sind. Wie stellen Sie sicher, dass Rahn+Bodmer Co. für diesen Notfall gewappnet ist?

Mein wich­tigs­ter Tipp: Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wir machen jähr­lich einen Fami­li­en­tag, an dem alle Fami­li­en­mit­glie­der, die älter als 18 Jah­re alt sind, ins Unter­neh­men kom­men und sich einen Tag lang infor­mie­ren kön­nen. Der CEO, Chief Legal und wei­te­re Per­so­nen der GL berich­ten über Her­aus­for­de­run­gen, Geschäfts­er­geb­nis­se und vie­les mehr. Jedes Fami­li­en­mit­glied darf jede erdenk­li­che Fra­ge stel­len. So stel­len wir sicher, dass mög­li­che Unstim­mig­kei­ten früh erkannt und adres­siert wer­den. Ein wich­ti­ger Bestand­teil die­ses Tages ist Chris­ti­an Rahn, wel­cher über den Stand der Nach­fol­ge offen kom­mu­ni­ziert. Die­se Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on soll eine Infor­ma­ti­ons-Asym­me­trie bei den drei Fami­li­en ver­mei­den helfen.

In mei­ner Fami­lie hal­ten wir nach die­sem Tag jeweils einen Fami­li­en­rat ab. Dabei fra­ge ich alle, wie sie den Tag in der Bank erlebt, was sie gelernt und wel­chen Ein­druck sie von ande­ren Kin­der der ande­ren Fami­li­en gehabt haben. Dadurch stel­le ich sicher, dass jedes Fami­li­en­mit­glied den glei­chen Wis­sens­stand hat. Eben­falls Teil die­ses Fami­li­en­rats ist mei­ne Erklä­rung zu mei­nem per­sön­li­chen Zukunfts­plan. Es ist die per­ma­nen­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, die bei uns als zen­tra­les Ele­ment auf der Fami­li­en­sei­te im Zen­trum steht, um Strei­tig­kei­ten und dadurch Kri­sen zu verhindern.

Karim Twe­ren­bold: Für mich ist es eben­falls sehr wich­tig, die Fami­lie mit auf den Weg zu neh­men. Das setzt natür­lich vor­aus, dass die Fami­lie ver­steht, von was man spricht und somit auch ins Geschäft invol­viert ist. Mein Vater war Allein­ak­tio­när, hat aber trotz­dem mit all sei­nen Geschwis­tern jähr­lich eine Fami­li­en- GV orga­ni­siert. Dies mache ich heu­te noch. Die Geschwis­ter mei­nes Vaters sind immer noch stark emo­tio­nal an das Unter­neh­men gebun­den. Auch wenn die meis­ten Mit­glie­der heu­te nicht mehr aktiv im Unter­neh­men tätig sind, sind sie stolz, dass sie einen Bei­trag leis­ten kön­nen. Kom­mu­ni­ka­ti­on ist in Fami­li­en­un­ter­neh­men zentral.

Pablo Hafner, wie gehen Sie mit dem Thema Familie und Family Governance in den Unternehmen um, wo sie aktiv sind?

Ein Fami­li­en­un­ter­neh­men muss eine Gover­nan­ce-Struk­tur haben, die funk­tio­niert. Es gibt vie­le Fir­men, die eine haben, die­se aber nicht leben. Ich mache ein Bei­spiel: Ein Fami­li­en­un­ter­neh­men, das ich bera­ten habe, hat­te eine intak­te Fami­ly Gover­nan­ce Struk­tur. Die­se wur­de jedoch durch einen sehr star­ken und domi­nan­ten Patron geprägt. Die ver­schie­denn Mit­glie­der sag­ten nie etwas gegen die­se Per­son. Dies ist aus Kri­sen­sicht die gefähr­lichs­te Situa­ti­on für ein Unter­neh­men. Gegen­steu­er kann man mit einem funk­tio­nie­ren­den VR geben.
Las­sen Sie mich noch etwas bezüg­lich Kom­mu­ni­ka­ti­on hin­zu­fü­gen: Es gibt for­mel­le und infor­mel­le Kanä­le. Bei einer Unter­neh­mer­fa­mi­lie läuft man Gefahr, dass man sich auf infor­mel­ler Basis sehr gut aus­tauscht. Es ist jedoch wich­tig, dass man regel­mäs­sig und gezielt auf der for­mel­len Ebe­ne kom­mu­ni­ziert. Man soll­te all­täg­li­che Pro­ble­me und lang­fris­ti­ge Sachen nicht in einem Gespräch ver­mi­schen. Für das infor­mel­le kann der abend­li­che Küchen­tisch die­nen. Für die lang­fris­ti­gen, gros­sen The­men der Fami­lie sind aus mei­ner Sicht jedoch for­mel­le Mee­tings der Fami­lie unabdinglich.

Was schlagen Sie als Minimalstruktur für eine Familien-Governance vor?

Pablo Haf­ner: Der ers­te Schritt ist die Fra­ge: Wel­ches sind die Mit­glie­der der Fami­lie? Mit der Beant­wor­tung die­ser Fra­gen ist ein wich­ti­ger Teil der Gover­nan­ce bereits defi­niert. Als zwei­tes geht es um die Fami­li­en­stra­te­gie. Die­se ist die Grund­la­ge für die Unter­neh­mens­stra­te­gie. Ohne eine sol­che kann es in Kri­sen zu einer Ver­lang­sa­mung des Lösungs­pro­zes­ses kom­men und damit gefähr­lich für das Unter­neh­men wer­den. Ich ken­ne eine Unter­neh­mung, wo zwei Fami­li­en invol­viert waren. Die eine Fami­lie hat die ande­re jedoch stark domi­niert. Nach 20 – 30 Jah­ren führ­te dies dazu, dass die Unter­neh­mens­stra­te­gie nicht mehr der Fami­li­en­stra­te­gie der schwä­che­ren Fami­lie ent­sprach. Die­se Unter­neh­mung hat­te dann ein sehr gros­ses Pro­blem, als es um die Nach­fol­ge ging.

Karim Twe­ren­bold: Dem stim­me ich voll und ganz zu. Die Fami­lie muss sich zuerst im Kla­ren sein, was sie will. Erst dadurch kann sie das Über­le­ben der Fami­li­en­un­ter­neh­mung lang­fris­tig sicherstellen.

Als letztes Thema möchte ich noch den dritten Kreis von John Davis aufnehmen: das Vermögen. Wie kann/soll man sich von der finanziellen Seite her auf eine Krise vorbereiten?

Mar­tin Bider­mann: Als Bank benö­ti­gen wir viel Kapi­tal. In der Kom­man­dit­ge­sell­schaft gibt es zwei Arten von Gesell­schaf­ter. Kom­ple­men­tä­re, die in der Bank arbei­ten und mit ihrem pri­va­ten Ver­mö­gen unbe­schränkt für die Ver­bind­lich­keit der Unter­neh­mung haf­ten. Die wei­te­ren Gesell­schaf­ter — die Kom­man­di­tä­re — haf­ten nur bis zur Höhe ihrer Ein­la­gen. Sie haben bloss sehr ein­ge­schränk­te Kon­troll­rech­te. Durch die­se Struk­tur haben wir vor­ge­se­hen, dass Kom­man­di­tä­re, wie der­einst mög­li­cher­wei­se mei­ne Toch­ter, an der Bank betei­ligt sind, aber nicht für die Bank arbei­ten. Die finan­zi­el­le Unab­hän­gig­keit der Bank und den Fort­be­stand kön­nen wir so sicherstellen.

Karim Twe­ren­bold: Wir leben nach der Phi­lo­so­phie: Die Unter­neh­mung hat das Kapi­tal erar­bei­tet, also steht das Kapi­tal in der Kri­se auch der Unter­neh­mung zur Ver­fü­gung. Wir haben aber bei der Erstel­lung der Hol­ding sämt­li­che pri­va­te Ver­mö­gen aus der Unter­neh­mung her­aus­ge­löst und die Unter­neh­mens­struk­tur ver­ein­facht. Selbst­ver­ständ­lich ist es aber auch wich­tig, auf pri­va­ter Ebe­ne abge­si­chert zu sein.

Pablo Haf­ner: Es gibt vie­le ver­schie­de­ne Fäl­le und Mög­lich­kei­ten, dies zu lösen. Ich ken­ne eine Fami­lie, die for­dert von ihren Fami­li­en­mit­glie­dern Entre­pre­neurs­hip und hat im Fami­ly Office Geld, das den Mit­glie­dern für unter­neh­me­ri­sche Inves­ti­tio­nen zur Ver­fü­gung steht. Dies hat dazu geführt, dass die Unter­neh­mung mitt­ler­wei­le geschäft­lich stark diver­si­fi­ziert ist.

Bei Fra­gen zu die­sem The­ma ste­hen wir Ihnen ger­ne zur Verfügung.

notablog@rahnbodmer.ch

 


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